Менеджер компании Velux присутствует на всех собеседованиях после оценки ТМА.

 

Сомбрук присутствовал больше, чем на 30 оценках сотрудников ТМА. Он проводит собеседования вместе со своим ассистентом Аннемайке Бур и менеджером сотрудника. «Это очень трудная работа. Она занимает огромное количество времени, но я счастлив потратить время на это. Я хочу показать, что все это важно для руководства. Более того, таким образом я получаю большое количество полезных и важных сигналов от компании. Например, я получаю представление о потребности в курсах или тренингах».

Факт в том, что весь штат компании проходит оценку ТМА, как часть большого проекта. Сомбрук поставил перед собой задачу сделать организацию продаж известных окон верхнего света более ориентированной на клиентов. «Когда я пришел сюда 7 лет назад, я увидел высокомерную организацию, ориентированную вовнутрь, с крайне иерархическим стилем руководства. Компания не может позволить себе мыслить таким образом, поскольку является достаточно авторитетным лидером на рынке. По крайней мере 8 из 10 окон верхнего света произведены на фабриках голландского подразделения компании VELUX. Сомбрук решил изменить корпоративную культуру шаг за шагом.

Ему пришлось прорваться через изолированную культуру и ориентацию вовнутрь. У господина Сомбрука была некоторая свобода осуществить это. «Мы сами можем определять кадровую политику», – комментирует директор, – «Но мы должны придерживаться ценностей, которые основатель компании Расмуссен сформулировал ещё в шестидесятые годы».

Виллум Канн Расмуссен (1909 – 1993) был социально мотивированным предпринимателем, который уже тогда искал пути, как найти баланс между интересами покупателей, сотрудников, владельцев и других акционеров. Жалобы некоторых сотрудников на то, что условия труда не соответствуют требованиям рынка, послужили еще одним поводом для того, чтобы критически взглянуть на кадровую политику. «Хорошо там, где нас нет, – отмечает Сомбрук, – «Но мы все же хотели узнать, как мы выглядим на фоне других компаний. В дополнение ко всему, иногда было достаточно тяжело привлечь новых сотрудников». Консалтинговая компания Mercer проанализировала работу компании и сравнила позиции с похожими должностями в строительной индустрии. «Мы немного белые вороны. В Голландии у нас нет секции производства. Мы занимаемся продажами, маркетингом и поставкой услуг», – говорит Сомбрук.

Из исследования стало ясно, что описания многих позиций слишком сильно основывались на  самом человеке и очень мало на функциях, которые требуется выполнять на определенных позициях. Также условия труда были улучшены для некоторых должностей. До сих пор от 8 до 10 компетенций привязаны к описаниям новых должностей. «Нам самим нужно было создать эти рабочие профили внутри организации», – вспоминает Сомбрук. В своих поисках подходящей консалтинговой компании Сомбрук столкнулся с Андрэ Бломом из компании. «Меня заинтересовал его рассказ. В ТМА смотрят на баллы сотрудников в определенных компетенциях. К тому же отчет лишен субъективных элементов насколько это возможно, и компания ТМА разработала большое количество отличных инструментов». У нас положительный опыт работы с ТМА. Но все же иногда сотрудники думали, что некоторые описания были негативны, например, когда в отчете говорилось, что они заинтересованы или отзывчивы только в определенных ситуациях. «Но эта оценка не является ни позитивной, ни негативной. В таком случае требовалось объяснение. И мы задавали вопрос: «Кого из коллег Вы спрашиваете о том, как они провели выходные?» Затем сотрудники понимали, что они также делают различия. И это очень зависит от ситуации», – комментирует Сомбрук.

Сомбрук провел собеседования со всеми сотрудниками двух крупнейших департаментов своей компании (отдел маркетинга и отдел обслуживания клиентов). «Мы хотим и дальше развивать предпринимательские навыки и ориентацию на клиентов во многих наших сотрудниках отдела продаж. С нашими сотрудниками отдела услуг мы работаем над такими навыками, как сила убеждения и сотрудничество. Вместе с их руководителем сотрудники преобразуют компетенции в конкретные цели. Таким образом сотрудники до сих пор заинтересованы в системе. Чтобы простимулировать предпринимательские навыки, менеджерам по работе с крупными заказчиками выделяют бюджет, который они могут использовать по своему усмотрению. Например, один менеджер использовал свой бюджет, чтобы принять участие в велосипедной гонке с клиентами. Иногда сотрудники воспринимают развитие компетенций как нечто размытое и нечеткое. «Работая с оценками ТМА, все говорят на одном языке. Это делает все более четким. Также прослеживается четкая связь с размером заработной платы. Те, кто становятся, например, более предприимчивыми, будут продуктивнее. Дополнительные преимущества такого сотрудника возрастают и для компании VELUX. Это может быть причиной для повышения заработной платы», – подводит итог Сомбрук. Сомбрук хочет, чтобы сотрудники снова прошли оценку ТМА через 2 года. «Затем мы сможем проверить, насколько улучшились их компетенции. И затем мы сможем определить, над какими другими талантами мы хотим работать».

VELUX также использует ТМА для соискателей, которые доходят до последнего тура отбора. «Результаты оценки не являются решающим фактором, но может подтвердить или опровергнуть наши ощущения. В первом случае мы можем продолжить следовать выбранным путем. Во втором случае мы еще раз критически обозреваем наши оценки. Во время собеседования мы можем продолжать задавать вопросы, опираясь на вопросы из книги и портала ТМА».

2018-08-16T14:41:18+00:00