Цикл HR2018-11-15T12:03:06+00:00

Цикл HR в видении ТМА

Прежде чем внедрять реформы или модификации, Вам следует задаться вопросом, для чего Вы проводите оценку сотрудников. Оценочные интервью используются для того, чтобы проконтролировать, как сотрудники выполняют работу и какую оплату они получают. Рабочие показатели и оплата тесно взаимосвязаны в подобных интервью. Иногда создается впечатление, что работа сотрудников обсуждается исключительно по двум причинам: контроль над бонусами и высокими зарплатами, или контроль над сотрудниками, чьи рабочие показатели ниже среднего.

Роль менеджеров

Если Вы хотите по-новому использовать цикл интервью, Вам следует в первую очередь определить роль менеджеров в данном процессе и установить, как менеджеры смогут помочь сотрудникам в их развитии и оценке.

Кадровые специалисты утверждают, что обычно «лучший ученик или ученица в классе» становятся менеджерами. Из этого можно сделать вывод, что большинство менеджеров до сих пор остаются профессионалами в своей сфере деятельности. Невозможно чем-то управлять, не имея необходимых знаний в определенной области. Когда речь идет об управлении организацией в целом, можно выделить три основных аспекта управления: контент, люди и бизнес. К сожалению, никто не может управлять всеми тремя аспектами одновременно. Обычно люди отдают предпочтение одному из аспектов, кто-то может управлять двумя аспектами на высоком уровне. Управление всеми тремя аспектами является утопией.

На практике мы видим, что контент и бизнес обычно более чем широко представлены в менеджменте, в то время как «людской» аспект имеет меньшую ценность. Интервью с сотрудниками по поводу развития являются частью данного аспекта. Если же ответственность проводить качественные интервью лежит на менеджерах, необходимо знать, как направить менеджеров в данном процессе.

Покончить со структурой

Кадровые специалисты считают, что с отказом от «оценочных интервью» возросла потребность в гибкости, возможно, даже в интервью безо всякой структуры. Другие варианты также под вопросом, так как они слишком усложнились. Но сотрудники ощущают, что их не слышат, не по причине неидеальной системы, структуры или процесса проведения интервью. Эти заблуждения часто лишь скрывают факт, что стало крайне проблематично провести хорошее и качественное интервью.

Правильный фокус

Большинство систем оценки предназначены для примерно тридцати процентов организации, а именно для сотрудников с высоким потенциалом и сотрудников с низкими рабочими показателями. Если Вы хотите упростить систему поощрений, Вы должны убедиться в том, что люди, которые просто хорошо выполняют свою работу, также время от времени получают вознаграждение. Если Вы хотите ввести систему бонусов, Вы должны выплачивать бонусы только по объективным причинам, например, хорошие продажи или достигнутая цель. Таким образом, Вы можете устранить финансовый аспект во время проведения интервью. В наше время принято предоставить план по улучшению сотрудникам, чьи рабочие показатели ниже среднего, при этом контроль и отслеживание этого плана прописаны в трудовом праве. Скорее всего Вам не очень захочется внедрять такой трудный и сложный процесс только для тридцати процентов сотрудников организации.

So, how can you approach that issue? Какой же подход выбрать?

  1. Проводите по меньшей мере одно интервью по развитию в год. Вступите в грамотный диалог с сотрудником, обозначьте как цель, что сотрудника будут направлять в процессе развития и это поможет внести вклад в осуществление целей организации.
  2. Избегайте таких тем, как поощрения и неудачи в работе.
  3. Не позволяйте менеджеру проводить интервью самостоятельно, поручите эту задачу специалисту, который может правильно поддерживать и развивать сотрудников. Тем не менее держите менеджера в курсе, чтобы он/она мог(ла) видеть результаты.
  4. Если Вы хотите поощрить кого-то из сотрудников, делайте это максимально объективно. Направьте свое внимание на семьдесят процентов сотрудников организации, которые просто хорошо выполняют свою работу. Сотрудников с низкими показателями обычно легко выявить во время обязательных интервью по развитию; обычно в данной ситуации достаточно персонального плана по развитию. Сотрудники, которые регулярно получают бонусы или повышение, могут обсудить все вопросы во время личного разговора с глазу на глаз.

Польза подхода ТМА

Оценочные интервью сводятся к контролю, деньгам и производительности, в то время как рынок труда и эконмика наглядно демонстрируют необходимость привлечения и удержания талантов. Менеджеры должны задаться следующим вопросом: «Смогли ли мы достаточно помочь всем сотрудникам развиваться в спокойной и благоприятной обстановке, чтобы они могли максимально проявить себя и добиться наилучших показателей?»