O gerente geral da Velux participa de todas as entrevistas que acompanham as avaliações.

“É surpreendente como os funcionários facilmente se reconhecem na descrição que resulta de uma avaliação TMA”, diz Michel Sombroek (50), diretor da filial holandesa da VELUX em De Meern. Sombroek diz isso porque ele participa de todas as entrevistas que se seguem a partir dessa avaliação.

Sombroek esteve presente em mais de trinta avaliações TMA com os colaboradores. Ele conduz as entrevistas juntamente com seu assistente, Annemieke Boer, e o gerente do colaborador em questão. “É um trabalho dos diabos. Leva-se uma enorme quantidade de tempo, mas estou feliz em gastar esse tempo. Quero mostrar que a gestão considera que isso é importante. Além do mais, desta forma eu recolho muitos sinais da empresa que são muito úteis. Por exemplo, eu obtenho uma visão sobre a necessidade de cursos e treinamentos.”

O fato é que todos os colaboradores estão fazendo uma avaliação TMA como parte de um projeto maior. Sombroek estabeleceu a tarefa de fazer a organização de vendas das já bem conhecidas janelas de telhado mais simpáticas aos clientes. “Quando eu cheguei aqui, há sete anos, eu encontrei uma organização arrogante, voltada para dentro, que foi gerida de uma forma muito ‘de cima para baixo’”, lembra o diretor. A empresa não pode permitir que esta maneira de pensar continue, porque trata-se de um relevante líder de mercado. Pelo menos oito em cada dez janelas de telhado vêm das fábricas da VELUX Danishbased Company. Sombroek decidiu mudar, passo a passo, essa cultura.

Ele teve que romper a “cultura da ilha” e da “orientação para dentro”. Sombroek tinha carta branca na forma como conduziu isso. “Nós somos livres para definir a nossa política de pessoal”, comenta o diretor. “Mas devemos nos ater aos valores que o fundador dinamarquês Rasmussen estipulou na década de sessenta.”

Villum Kann Rasmussen (1909-1993) era um empresário socialmente motivado que, ainda assim, buscou criar um equilíbrio entre os interesses dos clientes, empregados, proprietários e outros interessados. Outra razão para ter um olhar crítico sobre a política de pessoal foi a queixa feita por alguns funcionários de que as condições de trabalho não estavam em linha com o mercado. “A grama é sempre mais verde do outro lado”, observa Sombroek. “Mas ainda queria saber como poderíamos nos comparar com outras empresas. Além disso, foi bastante difícil, por vezes, atrair novos funcionários.” A consultoria Mercer examinou a empresa e comparou as funções com trabalhos semelhantes na indústria da construção. “Somos um pouco um estranho no ninho. Não temos uma unidade de produção na Holanda. Nós só fazemos vendas, marketing e serviços”, diz Sombroek.

A partir do estudo, tornou-se evidente que as descrições de muitas funções tinham sido muito baseadas na pessoa e muito pouco no conteúdo da função. As condições de trabalho de algumas funções também foram melhoradas. Ainda há entre oito e dez competências ligadas às novas descrições de função. “Foi nossa opção estabelecer esses perfis profissionais na organização”, lembra Sumbroek. Em sua busca por uma consultoria adequada, Sombroek foi atrás de André Blom, da EhrmVision, no final de 2010. “Sua história me atraiu. Com o TMA, o que se vê é como os funcionários pontuam diante de uma série de competências.

Além disso, o relatório é despido, tanto quanto possível, de elementos subjetivos, e a EhrmVision tem desenvolvido um grande número de ferramentas. “As experiências com o TMA são boas. No entanto, os funcionários, às vezes, pensavam que certas descrições se apresentavam de forma negativa, por exemplo, quando diz que eles só são interessados ou úteis em determinadas situações. “Isso não é nem positivo nem uma avaliação negativa. Uma explicação, no entanto, foi útil. Então, nós perguntaríamos: Para qual de seus colegas você pergunta sobre como foi o fim de semana? Então, os funcionários perceberam que eles também fazem distinções. E que este tipo de coisa depende muito da situação”, comenta Sombroek.

Sombroek completou as entrevistas com todos nos dois maiores departamentos de sua empresa (marketing e serviço ao cliente). “Com muitos do nosso pessoal de vendas, queremos desenvolver ainda mais o espírito empresarial e a orientação para o cliente. Com os empregados de serviços, estamos trabalhando em questões como poderes de persuasão e colaboração. Juntamente com o seu gerente, os colaboradores traduzem as competências em metas concretas. Dessa forma, os funcionários ainda vão estar interessados no sistema. Para estimular o empreendedorismo, os gerentes de contas são alocados em um orçamento que eles podem usar a seu próprio critério. Um gerente, por exemplo, tem usado isso para participar de um evento de ciclismo com um número de clientes em Utrecht. Os funcionários, por vezes, veem o desenvolvimento de competências e talentos como uma área cinzenta. “Ao trabalhar com as avaliações TMA, todos estão falando a mesma língua. Isso torna as coisas menos subjetivas. Há também uma ligação clara com o salário. Aqueles que se tornam, por exemplo, mais empreendedores, vão trabalhar melhor. O valor acrescentado para VELUX desses colaboradores, então, aumenta. Isso pode ser uma razão para um aumento de salário”, resume Sombroek. Daqui a alguns anos, Sombroek quer que os colaboradores façam a avaliação TMA novamente. “Podemos, então, verificar em que medida as competências melhoraram. E então podemos definir em quais outros talentos queremos trabalhar.

A VELUX também usa o TMA aos candidatos que chegam até a última fase. “Os resultados da avaliação não são um fator decisivo, mas podem confirmar ou contradizer as nossas intuições. No primeiro caso, podemos continuar por esse caminho. No segundo caso, damos mais um olhar crítico sobre as nossas avaliações. Durante a entrevista, podemos continuar a fazer perguntas com a ajuda de questões que podem ser encontradas no livro TMA e no portal TMA.

2018-11-01T17:05:47+00:00