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Sombroek est bien placé pour le savoir, car il est présent à tous les entretiens qui succèdent à cette analyse.

August 2011

Sombroek a à son actif environ trente entretiens avec des employés. Il a conduit les entretiens avec son assistante Annemieke Boer et le manager des employés en questions. « C’est un sacré boulot. Cela prend énormément de temps, mais ça vaut la peine. Je veux montrer que la direction y accorde de l’importance. En outre, je reçois ainsi de nombreux signaux sur l’entreprise qui sont particulièrement utiles. Je prends par exemple conscience du besoin de formation et d’entrainement. »

Que l’ensemble du personnel fasse une analyse TMA est un élément d’un projet plus vaste. Sombroek s’est donné pour tâche de rendre l’entreprise, bien connue en matière de vente de fenêtres, plus favorable aux clients. ‘Lorsque je suis arrivé ici, il y a sept ans, j’ai trouvé une organisation tournée sur elle-même et arrogante, qui était dirigée de façon très hiérarchique’, affirme le directeur. L’entreprise ne peut pas se permettre d’avoir cette posture du fait qu’elle est un leader faisant autorité sur le marché. Au moins huit fenêtres de toit sur dix viennent des usines de la branche danoise de VELUX. Sombroek décide de changer cette culture étape par étape. Il a dû attaquer de front la culture d’entreprise très fermée et rompre avec cette posture tournée vers l’intérieur.

Sombroek avait une certaine marge de manouvre. « Nous sommes libres de fixer notre propre politique du personnel », déclara le directeur. ‘Mais nous devons tout de même respecter les valeurs que le fondateur danois Rasmussen a définies dans les années 60. Villum Kann Rasmussen (1909-1993) était un entrepreneur animé par des convictions sociales qui, déjà à l’époque, cherchait un équilibre entre les intérêts des clients, des employés, des propriétaires et d’autres personnes impliquées.

Une autre raison de porter un regard critique sur la politique du personnel venait des plaintes de certains travailleurs dénonçant la non-conformité au marché des conditions de travail. ‘L’herbe est toujours plus verte chez le voisin’, dit Sombroek. « Mais nous souhaitions tout de même savoir ce qu’une comparaison nous renverrait. De plus, il semblait parfois difficile d’attirer de nouveaux employés. » Le Bureau de Conseil Mercer a fait l’audit de l’entreprise et comparé les fonctions avec les emplois équivalents dans le bâtiment. « On est un peu le vilain petit canard du secteur. Nous n’avons pas d’usine de production aux Pays-Bas. Nous faisons seulement de la vente, du marketing et du service », dit Sombroek.

Il ressort d’une étude que les descriptions de nombreuses fonctions collaient trop aux personnes et pas assez au contenu de la fonction. Les conditions de travail de quelques fonctions ont également été améliorées. De huit à dix compétences sont toujours associées aux nouvelles descriptions de fonctions. « Nous étions confrontés à la mission de garantir ces profils de fonction au sein de l’entreprise », dit Sombroek. Dans sa quête d’une société de conseil appropriée, Sombroek a croisé, fin 2010, le chemin d’Andre Blom d’EhrmVision. « Son histoire m’a plu. Avec TMA, on regarde quels sont les résultats des employés concernant un certain nombre de compétences. En outre, le compte-rendu est autant que possible exempt d’éléments subjectifs et EhrmVision a développé plusieurs bons outils. » Les expériences avec TMA sont positives. Pourtant, des employés ont parfois trouvé que certaines descriptions étaient négatives. Par exemple, lorsqu’il était indiqué qu’ils offraient leur aide ou ne montraient de l’intérêt que dans certaines situations. « Ce n’est pas un avis positif ou négatif. Une explication a été alors utile. Nous avons demandé : auquel de vos collègues demandez-vous comment s’est passé votre week-end ? Les employés ont alors pris conscience qu’ils faisaient bien des différences. Et que ce genre de choses dépend fortement de la situation », déclara Sombroek.

Sombroek a derrière lui les entretiens avec les deux départements les plus importants de son entreprise (marketing et service client). « Pour de nombreux vendeurs, nous souhaitons poursuivre le développement des compétences entrepreneuriales et de l’orientation client. Pour les employés attachés aux services, nous nous attaquons entre autres à la force de persuasion et à la collaboration. Avec leur manager, les employés traduisent les compétences en objectifs concrets. C’est ainsi que le système prend tournure auprès des employés. » Pour stimuler les compétences entrepreneuriales, les gestionnaires de compte reçoivent un budget qu’ils peuvent utiliser comme bon leur semble. Un manager l’a par exemple mis à profit en participant à un évènement cycliste à Utrecht avec plusieurs de nos clients.

Le développement des compétences et des talents est parfois ressenti par les employés comme une zone d’ombre. « En travaillant avec les analyses TMA, tout le monde parle le même langage. Cela prête moins à confusion. Il y a également un lien clair avec le salaire. Par exemple, celui qui devient plus entreprenant va mieux fonctionner. Pour VELUX, la valeur ajoutée d’un tel employé augmente. Cela peut constituer un motif d’augmentation de salaire », déclare Sombroek. Dans quelques années, Sombroek veut à nouveau soumettre les employés à une analyse TMA. « Nous pouvons alors vérifier dans quelle mesure les compétences ont été améliorées. Nous pouvons alors également déterminer à quels talents nous souhaitons œuvrer. »

VELUX utilise également TMA avec les candidats qui parviennent en dernière phase de sélection. « Les résultats de l’analyse ne prévalent pas, mais peuvent confirmer ou infirmer notre intuition. Dans le premier cas, nous pouvons poursuivre sur la même voie. Dans le second cas, nous examinons à nouveau nos évaluations avec un regard critique. Lors de l’entretien, nous pouvons questionner à fond à l’aide des questions que l’on peut trouver dans le livre TMA (réd. Cahier pratique Du Talent À la Performance) et sur le portail TMA. »

2018-08-21T13:21:26+00:00