Velux general manager sits in on all interviews that follow on from this assessment.

“Es asombroso como los empleados se reconocen en la descripción de TMA”, dice Michel Sombroek (50), director de la división neerlandesa de la empresa VELUX. Lo sabe por cierto porque está presente en todas entrevistas realizadas después de la evaluación.
Sombroek ha asistido más que 30 evaluaciones TMA de sus empleados. Conduce entrevistas junto con su asistente Annemieke Boer y el jefe de personal. “Es un trabajo muy difícil y toma muchísimo tiempo, pero soy feliz de dedicar mi tiempo para eso. Quiero enseñar que es de mayor importancia para la dirección. Además, así recibo muchas señales indispensables de la empresa. Me doy cuenta de que se necesita más capacitación, por ejemplo.
Todos los empleados de la empresa pasan por el proceso TMA como parte de un gran proyecto. Sombroek se planteó como objetivo hacer más orientada al cliente la venta de las famosas ventanas de tejado. “Hace 7 años, cuando empecé aquí, era una empresa arrogante, orientado hacia adentro y con su estilo de gestión muy jerárquico. Siendo una empresa líder en el mercado y gozando de mucha autoridad (8 de cada 10 ventanas de tejado son fabricados por VELUX) no podíamos seguir con este tipo de pensamiento. Sombroek decidió cambiar la cultura corporativa paso a paso.
Tuvo que romper la orientación hacia adentro y la cultura de aislamiento; disponía de una cierta libertad de hacerlo. “Determinamos la política laboral nosotros mismos”, comenta él. “Pero a la vez debemos atenernos a los valores formulados en los años sesenta por el señor Rasmussen, el fundador de la empresa”.
Villum Kann Rasmussen (1909-1993) era un emprendedor socialmente motivado que ya entonces trataba de encontrar un equilibrio entre los intereses de clientes, empleados, gerentes y otros accionistas. Las quejas de unos empleados de que sus condiciones laborales no cumplen las exigencias del mercado fueron una razón más para considerar una nueva política. “Quisimos saber cómo ibamos comparados con otras compañías. Además, a veces teníamos problemas para atraer a nuevos empleados”. La empresa de consultoría Mercer analizó el desempeño de VELUX y comparó las posiciones disponibles con posiciones similares en la industria de construcción. “En cierta forma, somos unos “mirlos blancos”. No tenemos una sección de fabricación en los Países Bajos. Nos encargamos de marketing, ventas y prestamiento de servicios”, cuenta Sombroek.
La investigación mostró que las descripciones de muchas posiciones se basaban demasiado en una persona pero muy poco en las funciones de trabajo. Las condiciones laborales de unas posiciones tuvieron que ser mejoradas. Hasta ahora 8-10 competencias están vinculadas con las descripciones de posiciones nuevas. “Tuvimos que crear estos perfiles laborales dentro de la empresa nosotros mismos”, recuerda Sombroek. A fines del año 2010, buscando una apropriada empresa de consultoría, conoció a André Blom de la compañía EhrmVision. “Lo que estaba contando me pareció interesante. TMA se centra en la puntuación de los empleados en ciertas competencias. Además, el informe está en lo posible libre de elementos subjetivos, y EhrmVision han desarrollado muchos instrumentos excelentes. Tenemos una experiencia positiva con TMA. Sin embargo, muchos empleados creían las descripciones negativas, por ejemplo, cuando un informe decía que son interesados o sensibles “en ciertas situaciones”. “Pero esta evaluación no es mala ni buena. Se necesitaba una explicación, y les preguntamos: “¿A quién de sus colegas le preguntan qué tal estuvo su fin de semana?” Así llegaron a entender que también diferencian mucho, y que casi todo depende de la situación”, comenta Sombroek.
Sombroek realizó entrevistas con todos los empleados de los departamientos más grandes de su empresa (el de atención al cliente y el de marketing). “Queremos seguir desarrollando el espíritu empresarial y la orientación al cliente en muchos empleados atendiendo al cliente. Fomentamos su persuasión y habilidades de colaboración. Junto con su superior convierten competencias en propósitos concretos. Para estimular lo empresarial en los gerentes que atenden a nuestros mayores clientes, les ponemos a su disposición un presupuesto que pueden administrar como desean. Un gerente, por ejemplo, lo utilizó para participar en una carrera ciclista con sus clientes en Utrecht. A veces los empleados perciben el desarrollo de competencias como algo bastante vago. “Realizando la evaluacón TMA, todos hablamos el mismo idioma, que hace las cosas más precisas. Además, se nota muy bien la correspondencia entre competencias y el sueldo. Por ejemplo, los que se ponen más empendedores son más productivos. Las ventajas adicionales de un trabajador así se aprecian mucho por VELUX y pueden ser una razón para qué le aumentemos el sueldo”, resume Sombroek. Quiere que sus empleados vuelvan a pasar por el proceso de TMA en dos años. “Luego podremos averiguar cómo se han desarrollado sus competencias y determinar otros talentos en qué vamos a trabajar”.
VELUX también aplica TMA para los solicitantes que llegan a la última ronda de selección. “Los resultados de la evaluación no son un factor decisivo, pero pueden confirmar o refutar nuestras impresiones. En el primer caso, podemos seguir nuestro camino marcado. En el segundo caso, observamos nuestras evaluaciones otra vez con un ojo crítico. Durante la entrevista podemos hacer preguntas basadas en los cuestionarios del libro y la página web de TMA”.

2018-08-21T12:09:16+00:00