WISSENSCHAFTLICHER HINTERGRUND TMA 360 GRAD FEEDBACK

Merkmale, Nutzung und Zuverlässigkeit der 360°-Feedback-Methode

Beim 360°-Feedback handelt es sich um das Instrument zum Messen von Kompetenzen im Bereich der Beurteilung und Entwicklung von Mitarbeitern. Hierbei geht es um das Generieren von Feedback durch eine Reihe von Personen mit unterschiedlicher Perspektive auf das Verhalten der zu beurteilenden Person. Ziel ist es, ein möglichst umfassendes Bild des jeweils aktuellen Verhaltens am Arbeitsplatz zu zeichnen. Die TMA Methode ermöglicht ein 360°-Feedback, das Ihre eigenen oder unsere Kompetenzen vor dem Hintergrund aller erdenklichen Geschäfts- und Arbeitsprozesse einbindet

 

Das 360°-Prinzip
Das 360°-Feedback-Prinzip ist eine Methode zur Evaluierung der Funktionsweise eines Einzelnen durch mehrere Beurteiler. So findet sich die Grundlage dieser Methode in der Beurteilung des Verhaltens eines Individuums durch eine Rehe von Personen in dessen Umfeld, die über einen guten Einblick in die alltäglichen Funktionsweisen dieser Person haben. Das können gleichgestellte Kollegen sein aber auch Untergebene oder direkte Vorgesetzte. In einigen Fällen kann auch die Meinung von (internen) Kunden herangezogen werden. Durch die Verbindung der unterschiedlichen Wahrnehmungen aller Beteiligten erhält man ein vollständiges Bild von der Person, die es zu beurteilen gilt.

Das 360°-Prinzip wird derzeit insbesondere als Grundlage in Personalbeurteilungssystemen eingesetzt und beim Coaching beziehungsweise im Rahmen von Leistungsgesprächen genutzt. Personen aus dem Arbeitsumfeld des jeweiligen Mitarbeiters beurteilen seine jeweiligen Verhaltensweisen und liefern so den notwendigen Input für Beurteilungs- oder Leistungsgespräche.

2. Merkmale des 360°-Prinzips
2.1. Die Einbindung mehrerer Beurteiler
Beim 360°-Prinzip beurteilen mehrere Personen das Verhalten eines Einzelnen. Die Einbindung mehrerer Beurteiler, auch als Multi-Rating bekannt, bietet verschiedene Vorteile gegenüber der Nutzung eines einzelnen Beurteilers im Rahmen des sogenannten Single-Ratings. Zum Ersten nehmen die Beobachtungsmöglichkeiten der Person in verschiedenen Situationen mit der Anzahl der beurteilenden Personen zu (Borman, 1974; Henderson, 1984). Im Falle einer Mitarbeiterbeurteilung ist ein Vorgesetzter nicht immer in der Lage, seine Mitarbeiter im Hinblick auf sämtliche Aspekte ihrer Funktionen zu beobachten. So verbringen beispielsweise Außendienstmitarbeiter den Großteil ihrer Zeit vor Ort bei ihren Kunden. Ferner besetzen verschiedene Beurteiler auch verschiedene Rollen im Hinblick auf den Menschen, der beurteilt wird (Harris & Schaubroeck, 1088; Roe, 1983). Bei der Verbindung von Wahrnehmungen mehrerer Personen mit unterschiedlichen Perspektiven entsteht somit ein weniger einseitiges und vollständigeres Bild von der beurteilten Person.

Allerdings entsteht durch viele verschiedene Beobachtungen auch die Gefahr einer Zunahme von Beobachtungsfehlern. Vor dem Hintergrund des Messungsprozesses wird deutlich, dass mit jedem Schritt die Einschätzungen der Beurteiler immer auch variieren können. So haben Beurteiler unterschiedliche Auffassungen darüber, was einen erfolgreichen Kandidaten ausmacht und werden ihre Aufmerksamkeit entsprechend auf verschiedene Verhaltensweisen richten. Darüber hinaus beeinflusst dieser Unterschied in der Wahrnehmung auch die Interpretation des beobachteten Verhaltens. Was der eine Beurteiler als erstrebenswert ansieht, kann für den nächsten ein Nachteil sein. Es ist daher wichtig, den Beurteilungsprozess so weit wie möglich zu standardisieren, indem man unter anderem die Beurteilung auf möglichst klar definierte und leicht beobachtbare Verhaltensweisen eingrenzt.

Diese Risiken scheinen der Tatsache zu widersprechen, wonach die Zuverlässigkeit einer Beurteilung mittels Multi-Rating generell zuverlässiger, als durch Single-Rating ist. Die Erklärung hierfür liegt darin begründet, dass die Einschätzung durch zwei Prüfer, die das Gleiche sehen, zuverlässiger ist, als eine Beurteilung auf Grundlage der Beobachtungen von nur einer Person. Auf diese Weise wird unter anderem die Gefahr einer fehlerhaften Beurteilung verringert und mögliche Einflüsse durch Befangenheit reduziert. So werden die Beobachtungen eines Beurteilers im Abgleich mit den Einschätzungen eines anderen Beurteilers im Hinblick auf ihre Richtigkeit verifiziert. Aus Statistiken ist bekannt, dass sich die Zuverlässigkeit solcher Beobachtungen mit der Zunahme der Anzahl beteiligter Beurteiler erhöht. Darüber hinaus gilt, dass je kleiner die Anzahl der Beurteilungskriterien ist und je sorgfältiger diese umschrieben sind, die Zuverlässigkeit der Beurteilung steigt. Und je mehr Bewerter in ihren Beobachtungen miteinander übereinstimmen, umso einfacher können diese Kriterien klassifiziert und interpretiert werden.

Ein weiterer Vorteil des Multi-Ratings gegenüber dem Single-Rating ist die Akzeptanz des Kandidaten dieser Beurteilungsweise, die er im Allgemeinen als die gerechtere Methode empfindet. Die Vorstellung, dass seine Beurteilung nicht allein von einer Person abhängt – die zumeist der eigene Vorgesetzte ist – sondern von mehreren Menschen kommt, die ein kollektives Urteil bilden, beeinflusst die Toleranz des Kandidaten auf positive Weise.

2.2. Der Einsatz von Selbstevaluation
Neben der Bewertung durch mehrere Außenstehende bildet die eigenständige Beurteilung durch die Person selbst ein charakteristisches Merkmal der 360°-Feedback-Methode. Neben dem Bild, das die Menschen aus dem (Arbeits-) Umfeld zeichnen, nutzt die 360°-Feedback-Methode auch das Bild, das die betreffende Person über die eigene Leistung hat. Die Methode schafft hierdurch die Möglichkeit, die eigene Wahrnehmung von Fähigkeiten, Möglichkeiten und Eigenheiten mit den Wahrnehmungen von verschiedenen Anderen zu vergleichen (Nowack, 1993).

3. Zuverlässigkeit und Gültigkeit der 360°-Feedback-Methode
Die 360°-Feedback-Methode wird in Beurteilungen durch Experten, Peer-Reviews und Selbstevaluationen unterteilt. Verschiedene Studien haben die Zuverlässigkeit und Gültigkeit dieser drei verschiedenen Beurteilungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz untersucht. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen werden nachfolgend hinsichtlich der drei Beurteilergruppen kurz erläutert.

Beurteilungen durch Experten
Wenn die 360°-Feedback-Methode zur Beurteilung am Arbeitsplatz eingesetzt wird, ist der Vorgesetzte normalerweise eine der Personen, die eine Beurteilung über den Beteiligten abgeben. In einer Auswahlsituation wird die Rolle des Experten von einem Psychologen oder Berater eingenommen.

Peer-Reviews
Bewertungen durch Kollegen, auch Peer-Reviews genannt, bilden eine sinnvolle Alternative zu Beurteilungen durch Experten oder Vorgesetzte. Sowohl Feld- als auch Laborstudien haben gezeigt, dass die Beurteilung durch Personen aus der Peergroup eine zuverlässige Methode darstellt. Kane und Lawler (1978) kamen im Rahmen einer Prüfung von einer großen Anzahl an Studien über Peer-Reviews zu dem Schluss, dass die Zuverlässigkeit und Gültigkeit von Peer-Evaluationen "akzeptabel" sei. Je nach Form des Einsatzes von Peer-Evaluationen variierte die Zuverlässigkeit von .45 bis .89. Der durchschnittliche Validitätskoeffizient, von dem Kane und Lawler (1978) berichteten, lag bei .43. Downey und Duffy (1978) schlussfolgerten "(...), dass der Beweis für die Gültigkeit von Peer-Evaluationen in einem militärischen Kontext beeindruckend war." Die Studie von Reilly und Chao (1982), in der verschiedene Auswahlverfahren hinsichtlich ihrer Gültigkeit miteinander verglichen wurden, zeigte, dass die Peer-Evaluation signifikant mit dem Erfolg innerhalb der Funktion mit einer durchschnittlichen Validität von .41 korreliert.

Die Gültigkeit von Peer-Reviews ist abhängig von einer Reihe moderierender Faktoren. Der erste Faktor betrifft die Zielsetzung des Einsatzes von Peer-Reviews. Liegt das Ziel in der Entwicklung der Person in Bezug auf evaluative Zweckbestimmungen, zeigt sich, dass nicht nur die Interrater-Reliabilität zwischen den verschiedenen Beurteilungen höher ist (.79 gegenüber .31). Statt eines Leniency-Effekts sind die Beurteilungen zwischen den Personen und hinsichtlich der Dimensionen deutlich differenzierter (Fahr et al., 1991).

Der zweite Faktor betrifft die Gültigkeit von Peer-Reviews je nach ihrer Form. Kane und Lawler (1978) unterscheiden drei Formen von Peer-Reviews.

1. Peer-Nominierung: Eine Gruppe von Peers wird aufgefordert, denjenigen aus einer Gruppe auszuwählen, der vor dem Hintergrund verschiedener Verhaltensweisen die besten Leistungen erbringt. Die Person, die von der Gruppe am häufigsten ausgewählt wird, erbringt nach Ansicht der Gruppe die besten Leistungen. Diese Methode unterscheidet effektiv zwischen Gruppenmitgliedern, die hinsichtlich einer Verhaltensweise außerordentlich gute Leistungen erbringen und jenen, bei denen dies nicht der Fall ist. Freilich liefert die Methode keine brauchbaren Informationen über jene Mitglieder der Gruppe, die nicht ausgewählt wurden.

2. Peer-Ranking: Eine Gruppe von Peers wird aufgefordert, die Gruppenmitglieder in Bezug auf bestimmte Verhaltensweisen in eine Rangordnung zu bringen, angefangen mit dem leistungsfähigsten Mitglied bis hin zu dem Mitglied, das die schlechtesten Leistungen erbringt. Diese Form der Beurteilung bildet die schärfste Form der Peer-Reviews. Peer-Ranking liefert allerdings keine objektive Informationen über die einzelnen Gruppenmitglieder und sagt zudem nichts über den Intervallbereich zwischen den einzelnen Rängen aus.

3. Peer-Rating: Unter Einbezug einer vorgegebenen Bewertungsskala beurteilt jedes Gruppenmitglied die anderen Mitglieder hinsichtlich bestimmter Verhaltensweisen. Die Methode eignet sich zur praktischen Abfrage von Feedbacks: Man erhält unabhängig von den übrigen Peers individuelle Informationen über jedes Mitglied der Gruppe. Die Zuverlässigkeit und Gültigkeit dieses Verfahrens ist jedoch geringer, als die der zuvor beschriebenen Verfahren. Durch den Einsatz von Bewertungsskalen ist Peer-Rating anfällig für verschiedene Formen von Bewertungsfehlern, und die Wahrscheinlichkeit divergierender Bewertungen zwischen den einzelnen Beurteilern ist größer.

Obwohl die Zuverlässigkeit und Gültigkeit von Peer-Ranking und Peer-Nominierung höher sind (Kane & Lawler, 1978), ist Peer-Rating die am häufigsten angewandte Form unter den Peer-Reviews. Beim Peer-Rating werden die Gruppenmitglieder unabhängig voneinander durch die Gruppe beurteilt. Die Bewertung auf Grundlage eines Peer-Ratings zieht ein absolutes Ergebnis nach sich, wohingegen die Punktzahlen beim Peer-Ranking und bei der Peer-Nominierung relativ sind. Kane und Lawler (1978) kamen in ihrer Untersuchung zu einer Test-Retest-Reliabilität von .80 sowie zu einem internen Übereinstimmungskoeffizienten von .45. Die prognostische Validität von Peer-Ratings erreichte einen Durchschnitt von .33.

4. Selbstevaluationen
Persönlichkeitsfragebögen fordern eine einzelne Person dazu auf, sich auf Grundlage einer Reihe spezifischer Fragen selbst zu beschreiben. Die Gültigkeit von Selbstevaluationen wird gemeinhin geringer eingestuft, als beispielsweise Peer- oder Expertenbeurteilungen. Die Zuverlässigkeit von Selbstevaluationen ist gering.

Selbstevaluationen unterliegen dem Einfluss von verschiedenen Quellen der Voreingenommenheit (Bias) wie etwa dem Leniency-Effekt und die sogenannte restriction of range, die eine geringe Variation der Punktzahlen beschreibt (Furnham & Stringfield, 1992). Zahlreiche Studien über Selbstevaluationen zeigen, dass diese deutlich höher ausfallen, als Bewertungen durch Peers und Vorgesetzte (Yu & Murphy, 1993; Schahn & Amelang, 1992; Fox et al., 1994). Fox et al. (1994) gehen diesem Phänomen weiter nach und unterscheiden zwei Mechanismen, die Selbstevaluationen durch einen Leniency-Effekt beeinflussen. Sie stellen zum ersten den Schutz der eigenen Person heraus, die Neigung also, ein möglichst positives Bild von sich selbst zu zeichnen. Zum zweiten nennen sie mit dem Impression-Management jene Neigung, im Zuge derer das Individuum sein Selbstbild entsprechend den Erwartungen und Wünschen der Menschen aus seiner Umgebung anpasst. Beide Mechanismen führen zu einem positiveren Selbstbild, als das Bild, das die Umgebung zeichnet.

Die Forschung zeigt (Furnham & Stringfield, 1994; Saavedra & Kwun, 1993), dass sich der Unterschied zwischen Selbstevaluationen und Beurteilungen durch Andere analog mit dem Erfolg der jeweiligen Person verringert. So deckt sich das Selbstbild erfolgreicher Menschen mehr mit dem Bild, das andere von ihnen haben, als das Selbstbild weniger erfolgreicher Menschen. Eine Erklärung für dieses Phänomen liegt darin begründet, dass erfolgreiche Menschen möglicherweise ein realistischeres Selbstbild haben, wodurch der Unterschied zwischen Selbstbild und Fremdbild eher miteinander im Einklang gebracht wird. Es kann jedoch auch eine andere Ursache vorliegen. Erfolgreichere Menschen werden besser beurteilt, als weniger erfolgreiche Menschen. Ist die Variation in den Beurteilungen durch die Umgebung größer als die Variation bei Selbstevaluationen, so wird der Unterschied zwischen Selbstbild und Fremdbild hinsichtlich des Ausmaßes der Punkteverteilung abnehmen.

Ein Unterschied des Durchschnitts zwischen den Beurteilungen hat keine direkten Folgen auf das Verhältnis zwischen diesen Bewertungen, solange der Unterschied konstant bleibt. Die Wechselbeziehung zwischen Selbstevaluationen und Beurteilungen durch Peers, beziehungsweise Vorgesetzte jedoch ist im allgemeinen niedrig: So haben Einzelpersonen ein deutlich anderes Bild von ihrer eigenen Leistung, als andere. Neben weiteren Motiven liegt diesem Umstand die Zurückhaltung von Unternehmen zugrunde, Selbstevaluationen im Rahmen von Personalentscheidungen einzusetzen (Shore & Thornton, 1992). Als Folge der geringen Zuverlässigkeit und Genauigkeit von Selbstevaluationen geht man davon aus, dass auch ihre Gültigkeit zu gering ist. Diese Vermutung wird durch mehrere Studien bestätigt, wonach Selbstevaluationen und relevante objektive Tests in geringem Maße korrelieren (Reily & Chao, 1982).

Selbstevaluationen können im Verlauf von Beurteilungsprozeduren einen Mehrwert liefern und als Instrument die Akzeptanz von Feedbacks oder einer Beurteilung erhöhen (Somers & Birnbaum, 1991). Der Vorhersagewert von Selbstevaluationen hängt jedoch von mehreren Bedingungen ab (Furnham & Stringfield, 1994). So müssen Selbstevaluationen und Fremdbeurteilungen den gleichen Parametern zugrunde liegen, das heißt, beide müssen dieselben Fähigkeiten im selben Zeitraum messen (Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft). Darüber hinaus dürfen sich die Messungen nicht auf allgemeine Eigenschaften beziehen, sondern müssen mit konkreten Situationen und Leistungen verknüpft sein. Ferner ist der Vorhersagewert von Selbstevaluationen höher, sobald die Beurteiler erfahren im Umgang mit Selbstevaluationen sind.

Es gibt eine Reihe von Studien, die das Verhältnis von Peer-Reviews und Selbstevaluationen mit den Beurteilungen durch Vorgesetzte untersuchen. Harris & Schaubroeck (1988) ermittelten in einer Meta-Analyse eine relativ hohe Korrelation zwischen Peer-Beurteilungen durch den Vorgesetzten (.48) sowie eine mäßige Korrelation zwischen Peer- und Selbstevaluationen (.24) und der Beurteilung durch den Vorgesetzten sowie Selbstevaluationen (.22 ). Die Untersuchung von Furnham und Stringfield (1994) bestätigt das. Sie folgerten, dass Beurteilungen durch Vorgesetzte und Untergebene relativ stark korrelierten, während die Korrelation derselben mit Selbstevaluationen niedrig war.

5. Schlussbetrachtung
Es lässt sich schlussfolgern, dass die 360°-Feedback-Methode ein nützliches und zuverlässiges Instrument zur Beurteilung von Mitarbeitern darstellt. Insbesondere im Bereich der persönlichen Entwicklung liefert diese Methode einen Mehrwert. Obgleich Selbstevaluationen untrennbar mit dem 360°-Feedback verbunden sind, bringen sie einige Nachteile mit sich, wie etwa die Gefahr von Selbstüberschätzungen und das Formulieren von sozial erwünschten Antworten. Der große Vorteil von Selbstevaluationen in Kombination mit Beurteilungen durch Personen im Umfeld liegt im Sichtbarwerden des Unterschieds von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung, was wiederum Input für Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern liefert. Die grundlegende Voraussetzung für ein gelungenes 360°-Feedback ist das Formulieren klarer Verhaltensindikatoren auf deren Grundlage das Feedback empfangen werden kann.

Renée Kamphuis, ATOS ORIGIN

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Jan Cauberg, BAYER

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